端到端（End-to-End） “端”指 企业 外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括 客 户 、 市场 、外部政府或机构以及企业的 利益相关者 。
端对端，主要服务于Application Layer，是说两台主机（终端），跨过网络直接连接 点对点，是说两台主机（终端）在局域网中传输。
服务器直连一台PC机是点对点，服务器连接多点PC就是点对多点。 P2P，全称叫做Peer-to-Peer，即对等互联网络技术（点对点网络技术），他是一种技术，但更多的是一种思想，有着改变整个互联网基础的潜能的思想。它让用户可以直接连接到其它用户的计算机，进行文件共享与交换。
默往里和朋友聊天里，显示私密聊天己端对端加密，表示你们的聊天已经加密了，不可能会被其他人窃听到了。
特点：点对点通信中每个节点和其他节点之间都有线路连接。每个节点均可单独对外通信，不需要经过其他节点的传递。端对端是指的 发送端和接收端。常见的协议有TCP 和UDP 两种，在TCP/IP参考模型中；OSI模型的传输层属于主机到主机层，即一个发送方主机和一个接收方主机。
数据传输的加密技术。根据查询数码之家得知，苹果端对端还原是指苹果设备之间进行数据传输时，使用的一种加密技术，可以提供最高级别的数据安全性。
华为减少对三星依赖，国产化步伐加速华为，面对中美关系的复杂性，正在积极寻求减少对美国供应商的依赖。据韩国媒体报道，华为计划在未来五年内，逐步降低对三星在零部件采购上的依赖，转而提升中国本土供应商的份额，以提高国产比例。目前，三星是华为的第五大客户，主要供应内存和存储芯片。
二是利用缓冲期120天囤积芯片。在自家芯片技术还没有成熟之前，美国的芯片对华为还是非常重要的。美国留出的缓冲期120天对华为上游供应商来说是缓冲机会，对华为来说更是一个囤积芯片的好时机，利用这120天囤积一定芯片支撑企业渡过芯片研发期。三是在操作系统领域安装UOS操作系统。
面对台积电断供华为的局面，华为和其他相关企业需要寻找解决方案来缓解芯片供应的压力。首先，华为可以加大自主研发芯片的力度，减少对外部供应的依赖。华为已经在芯片研发方面投入了大量资源，通过加强自主研发，可以提高芯片供应的稳定性。其次，华为可以与其他芯片代工厂商进行合作。
华为需要理解，闪存门不仅仅是技术层面的问题，更是管理机制的反映。比如Mate9曲面屏短缺，反映出华为在KPI管理上的局限。华为在高端市场与苹果、三星竞争的急切心态，可能导致了对供应链的过度依赖，这在P10的闪存门事件中表现明显。华为掌门人任正非对手机利润的强调，也影响了决策。
1、变革管理案例分析 篇1 供应链整合 供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。
2、自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天，盈利率增加到27%。当然，这种变革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。
3、变革管理的三项基本方法为：解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
4、的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋 和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利 于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
5、杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
6、ADKAR变革管理模型是一种旨在增加组织变革成功率的方法。无论是在个人层面还是在大型组织中，成功的变革都面临着挑战。但通过理解和运用ADKAR变革管理模型，可以大大增加变革成功的可能性。该模型由杰夫·海亚特于1990年代开发，基于对数百家成功和失败变革案例的分析，着重于个人层面的变革。