1、海尔OEC管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法。海尔OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
2、特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。 特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。 特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。 优秀的产品是优秀的人干出来的 保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。
3、海尔的格言“日事日毕，日清日高”体现了全面质量管理的核心原则，即全员、全方位、全过程的参与。 在海尔的管理中，采用日清管理法，即OEC管理法，它代表着Overall every control and clear，意味着对每人、每天、每件事进行全面的控制和清理。
4、海尔的全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理——日事日毕，日清日高。
海尔股份有限公司在企业发展历程中，经历了多个战略阶段，以不断创新和适应市场变化。名牌战略阶段（1984年-1991年）以冰箱产品为核心，积累了丰富的企业管理经验，构建了一套可复制的管理模式，为后续发展奠定了坚实基础。
海尔集团经历了四个发展战略阶段，如下：名牌战略发展阶段（1984-1991）；多元化发展战略阶段（1991-1998）；国家化发展战略阶段（1998-2005）；全球化品牌运营战略阶段（2005—至今）。
回顾海尔集团成长的历程，大致经历了三个阶段：第一阶段是1984—1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
●国际化战略阶段（1998年— ）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
1、经营哲学：要么不干，要干就要争第一；海尔日清的原理： 明天的目标比今天要更高； 人人是人才。赛马不相马；海尔的品牌战略：先谋事再谋利；不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变；海尔的扩张理念：先卖信誉再卖产品；真诚到永远； 国门之内无名牌。
2、人单合一是海尔独特的管理哲学，强调员工与用户、员工与企业之间的紧密合作与共赢。在这种模式下，每个员工都成为了价值创造的主体，与用户形成了一种直接的、紧密的联系，从而实现了企业与市场的无缝对接。这种管理模式不仅提高了员工的工作效率，也增强了企业的市场竞争力。
3、青岛市崂山区海尔高科技工业园内创牌大楼南401房间海尔的核心价值观 [是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力发展观：人人创客，链群自驱。利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障企业精神 诚信生态、共赢进化；企业作风 [67] 人单合链群合约。
4、一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。
5、企业内部文化是指企业全体员工所体现出来的，并对员工行为有影响的经营哲学、企业精神和企业形象；而企业外部文化是指营销人员及其相关人员体现出来的并受其影响的营销哲学、营销理念和营销形象，即营销文化。海尔的营销文化便是由这三方面的凝练而成。首先，海尔的营销哲学体现了老子的无为而无不为的思想。
6、经营哲学 经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。
1、启示一：重视产品质量，树立品牌形象。海尔砸冰箱事件发生在上世纪九十年代，这一事件为我们提供了关于品牌建设和产品质量的深刻启示。首先，海尔通过砸毁不合格冰箱的行动，展示了对产品质量的零容忍态度，彰显了其对于产品品质的极致追求和对于消费者利益的尊重。
2、追求卓越品质 海尔集团砸冰箱的事件，突出了企业对产品质量的极致追求。在当时，海尔通过砸毁不合格的冰箱，向员工和消费者传递了一个明确的信息，那就是质量是企业的生命线。这种行为展示了企业家对产品质量的高度敏感性和严格要求，哪怕是一台冰箱存在微小的质量问题，也不能被容忍。
3、海尔砸冰箱给我的启示是：质量就是企业的生命，要做好企业必须先做好产品的质量。
4、海尔砸冰箱，说明质量就是企业的生命，诚信经营就是企业生存的基础，有什么样的领导人，就有什么样的公司，你的公司就能走多远，欺骗只会自己毁掉自己。
5、通过海尔砸冰箱这一件事，我感悟最深的就是“质量不合格，自己不砸，别人会砸掉我们的厂子、砸掉我们的饭碗”。他们砸的不仅仅是冰箱，更主要的是要砸掉旧的思想、观念。只有。只有通过不断否定自己、挑战自己，才能不断创新发展。
6、海尔砸冰箱的行动揭示了一个深刻的教训，那就是质量不过关，终将面临市场无情的淘汰。这不仅仅是一个产品的问题，更是企业思想观念的革新。只有勇于自我否定，挑战现状，才能推动企业持续创新与进步。
1、海尔班组三要素指的是海尔集团在管理上所推崇的三个核心要素。其首要要素是共同目标，即班组成员明确公司目标、职责和任务，共同努力实现。其次，是完美执行，即班组成员都要按照标准化的流程来执行工作任务，严格遵守规定，保证每个环节都完美无瑕。
2、OEC管理模式 海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC（Overall Every Control and Clear）模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。“市场链”负债机制 从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、“市场链”负债机制\x0d\x0a\x0d\x0a 从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制（即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母）。
4、负责进公司的各类原材料检验，对质量问题提出质异及处理意见。负责对公司产品的质量检验，并对不合格的产品提出处理意见。负责对产品质量的统计工作。负责对质量问题原因的进行分析，并及时向上级领导报告。负责对产品生产过程中的质量进行检验。协助做好质量档案的管理工作。
5、海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。
OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。
海尔OEC管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法。海尔OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
解决的过程中，用到改善，每个员工每个月提出生产或者品质中的不良现象（也可是任何人提出），汇总到管理层，每个月按绩效的方式去评价管理层的这些改善（以班或组为单位，好的加以奖励），也可以有个改善发表会，一个一个人进行发表，这样每个人做起来才不会马虎。
这套管理系统是以海尔文化和“日清日高”为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，达到“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，零运营成本）为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，“绝不对市场说不”，实现了企业管理的新飞跃。 组织创新 组织创新，是一切行动的根基。