华为研发项目管理厉害在哪里 引导语：提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD；提到IPD，一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢。
华为的项目管理艺术，如同一座精心构建的金字塔，从矩阵模式的转型开始，展现了其强大的体系和战略导向。通过一套全面的管理体系，华为将业务运作与支撑系统紧密结合，核心要素包括项目管理软件、授权机制、绩效考核与激励制度，以项目为驱动，构建了三层管控架构，确保商业价值的精准实现。
华为在早期发展阶段，研发和制造的界限并不分明。随着业务迅速增长，华为对组织架构进行了深刻的调整，以适应技术产品开发的需要。首先，华为采用了分层技术管理架构，分为总体组和项目组。总体组负责技术规划和方向，项目经理则专注于项目管理，包括人员调度和进度控制。
研发项目管理，实质上是项目管理理论在研发领域的具体应用。由于研发工作的特性，其管理方法与常规项目管理有所区别，因此，它逐渐发展成为一个独立的研究领域，经过多年的实践探索。自上世纪90年代起，研发项目管理开始引入国内，并在部分前沿企业中得以应用。
APPEALS的使用场景主要包括两个方面：一是深入了解客户购买的关键要素，即分析客户期望；二是通过对比竞争对手，找出自身产品与市场表现的差距。在需求管理工程师的引导下，通过问卷或访谈的形式，客户能够对其需求进行评分，从而明确产品改进的方向与目标。
市场管理在IPD中至关重要，包括通过$APPEALS工具理解客户需求，以及对产品开发投资进行有效分析，确保产品在市场环境中具有竞争力。流程重整则涉及跨部门团队、结构化流程和项目管理，确保产品从概念到发布的顺畅进行。产品重整主要通过异步开发和共用基础模块提高效率，减少了产品开发的时间和成本。
研发部门唱独角戏：产品是满足客户各方面需求（$APPEALS）的交付物/解决方案（O/S offerings/solutions），而不仅仅是提供功能、性能的实体，还包括产品的无形部分，例如品牌、易用性、服务等，且在满足需求的同时，还必须实现利润目标或其他战略目标，因此产品开发必然是跨部门的。
1、基于内部资源的产品开发策略有一个产品和市场需求匹配的过程，有很大的运气成分，而基于由外向内的策略也就是ipd的产品开发模式，是基于市场需求而开发产品，准备资源和技术等，有利于瞄准靶心。而所谓的靶心也就是客户现在现在或未来的需求。
2、同时，所涉及的许多问题也随着时代的变化而又有了新的意义，需要不断进行再认识。
1、如图：华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
2、华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
3、本文将深入解析华为的IPD流程框架，它是一个集成产品开发的体系，源自美国PRTM公司的PACE理论，经过IBM和华为的实践，如今已成为企业产品开发的系统工程。
4、华为的流程管理体系，看似神秘，实则蕴含着简单的核心理念。流程管理，本质上是组织中一系列有序的活动，彼此关联，目标明确——为客户创造价值。迈克尔·哈默的定义精准地揭示了流程的核心要素：有组织、相互作用，且能直接产生效益。