1、在供应链方面沃尔玛要比京东涉及的更加宽广和深入、而且商品种类也比京东要更加复杂。供应链方面沃尔玛要比京东涉及的更加宽广和深入、而且商品种类也比京东要更加复杂；供应链方面沃尔玛要比京东涉及的更加宽广和深入、而且商品种类也比京东要更加复杂。
2、京东的供应链金融服务更有前景。京东供应链金融巨大的市场潜力和良好的风险控制效果，吸引了许多银行介入。深发展、招商银行最早开始这方面的信贷制度、风险管理及产品创新。供应链金融（英文：SupplyChainFinance），其本质是一种金融服务。
3、也就是说一件商品从入库到销售，京东比亚马逊、沃尔玛快出了一个星期。而且京东还有大量自营品类，商流、物流管理难度相较其他零售公司更高：公开数据显示，京东管理的在库SKU数量超过500万，沃尔玛管理约14000个SKU；在高出两个数量级的规模上，实现更快的库存周转，难度和价值可想而知。
顾客需求管理 沃尔玛采用拉动式供应链管理模式，以顾客需求为驱动核心，保证供应链的高效响应和数据交换的实时性。这种模式强调以顾客为中心，确保企业能够满足市场需求。 供应商和合作伙伴管理 沃尔玛与供应商建立战略性合作伙伴关系，通过无缝合作和信息共享，实现供应链上下游企业的集成。
减少成本：通过绿色供应链，在资源使用及能源消耗方面的优化，有效地减少了沃尔玛及其合作伙伴的成本支出。提高效率：通过监督供应链，避免错误的产品及化学物质的投入，从而提高了生产制造的效率。增强品牌形象：倡导绿色的企业形象，使得沃尔玛成为消费者心目中的环保形象，进而提升消费者忠诚度。
沃尔玛的供应链管理主要分为以下几个部分： 顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
信息系统挑战：沃尔玛的信息系统被认为是其竞争优势之一，全球联网的商业卫星和紧密的信息交换使其能够高效地管理库存和供应链。然而，中国的商业环境和政策限制了沃尔玛信息系统的优势发挥。国内供应商的信息化水平普遍较低，限制了与沃尔玛的数据交换。
所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
适应当地的环境。确定企业经营模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要与本地相结合，有哪些部分需要彻底做出改变。实现当地采购。沃玛尔进货渠道主要有两个：一个是从国际供应商（宝洁）设在中国的厂家进货；二是从中国当地厂家进货。聘用当地员工，采用当地的管理技术。
就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥。但毫无疑问，沃尔玛所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向以及连锁零售业的核心竞争力。 盈利模式上，与家乐福向上游供应商索取利润所不同，沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。
1、我们应该向沃尔玛学习：集中、有效地管理和优化、高效的产品生产、配送和销售网络；沃尔玛高水准的客户服务；沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
2、沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
3、顾客需求管理 沃尔玛采用拉动式供应链管理模式，以顾客需求为驱动核心，保证供应链的高效响应和数据交换的实时性。这种模式强调以顾客为中心，确保企业能够满足市场需求。 供应商和合作伙伴管理 沃尔玛与供应商建立战略性合作伙伴关系，通过无缝合作和信息共享，实现供应链上下游企业的集成。
1、从宝洁和沃尔玛双方合作构建供应链的这个案例中，我们可以发现：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供应链整个过程的商务协同运作，实现信息共享，就能够真正满足双方的各自利益，实现双赢。
2、年后，宝洁和沃尔玛将合作领域从单纯的物流层面进行了扩展，涉及信息管理系统、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等多个方面，他们的密切合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。
3、首先，通过持续补货协议，两家企业利用电子数据交换和卫星通信技术实现了信息的实时共享。宝洁能够即时获取其产品在沃尔玛的销售数据、库存水平及定价信息，这不仅促进了宝洁的连续补货流程，减少了库存积压，还为宝洁的市场分析和需求预测提供了宝贵的数据支持。